3.4. Gestão Carismática

3.4.1    O estaleiro da gestão carismática

À prima vista, o binómio “gestão carismática” parece estranho, ou até mesmo contraditório. O adjetivo “carismático”,[1] com fortes conotações espirituais e religiosas, parece incompatível com o substantivo “gestão” que evoca a linguagem fria e racional da economia. O que significa então este binómio para Ordem Hospitaleira de S. João de Deus? A resposta é: conjugar um estilo de gestão qualificado e eficiente com os valores da Ordem: Hospitalidade – qualidade, respeito, responsabilidade e espiritualidade.[2] Para evitar equívocos, deve-se dizer imediatamente que, ao falar de gestão carismática, não nos referimos a um modelo de gestão específico do mundo empresarial, mas ao estilo de gestão peculiar da Ordem. A gestão carismática deve em todo o caso basear-se numa gestão profissional eficiente: o modelo de gestão escolhido é secundário.

3.4.2.      Orientações

Ao conceito de uma gestão eficiente associa-se frequentemente a imagem negativa de um processo que tem em vista unicamente o lucro e se esquece do homem. Isto pode acontecer, e, infelizmente, acontece, nalguns casos. Perante esta realidade, porém, não se deve cometer o erro de “deitar fora o menino com a água suja”, demonizando indiscriminadamente todas as teorias de gestão. Um exemplo da Bíblia, a parábola do administrador sagaz, pode ajudar-nos a compreender melhor este aspecto.[3] Nesta passagem, falando por analogia, afirma-se que os cristãos podem, ou melhor, devem tirar lições do mundo empresarial (dos filhos deste mundo) desde que, depois, coloquem os conhecimentos da gestão adquiridos ao serviço de uma boa causa. Aplicado a nós, este axioma significa: colocar os conhecimentos da gestão moderna ao serviço da hospitalidade. Neste sentido, uma gestão eficiente, mesmo que por vezes possa resultar incómoda, não pode ser conotada com a indiferença ou imoralidade direta se o seu objetivo consiste em oferecer um serviço melhor aos doentes e aos necessitados. Mas há um outro aspeto da gestão carismática que também é importante: de facto, ela torna os nossos centros e serviços capazes de preservar, por um lado, o calor e o fascínio de empresas familiares e, por outro, de implementar as mais modernas estruturas administrativas.

Estamos a falar claramente de um objetivo muito ambicioso que só se pode realizar através de um trabalho de equipa e com uma abordagem interdisciplinar, pois a gestão pressupõe o desenvolvimento de um conjunto complexo de funções, papéis e expectativas. A gestão tem também a tarefa de verificar, através de um confronto constante entre o estado atual e o estado desejado, a consecução dos objetivos programados para garantir que sejam atingidos, no mais alto grau possível, os ideais traçados de S. João de Deus.

A vida dos religiosos Irmãos de S. João de Deus (Vida dos Irmãos) e as caraterísticas principais da direção e gestão dos centros (Missão da Ordem) estão definidas, nos seus aspetos salientes, nas Constituições e nos Estatutos Gerais da Ordem. Estes documentos são, portanto, de grande importância também para a “Família de S. João de Deus.” Relativamente ao tema da gestão, dizem as Constituições: “A gestão dos bens deve ser dirigida ao bem dos doentes e dos necessitados, em conformidade com as leis da Igreja, com as nossas Constituições, com os Estatutos Gerais e com as disposições justas em vigor nos vários países” (n. 100). Disto resulta que a nossa gestão assenta nos seguintes três pilares:

§   deve estar centrada no bem das pessoas assistidas;

§   deve orientar-se pelo Magistério da Igreja

§   deve ater-se às disposições corretas em vigor nos diferentes países.

Estes três pilares apoiam-se numa base comum, o alicerce da “transparência”: transparência interna (Irmãos, Colaboradores) e transparência externa (Governo Provincial, Governo Geral, autoridades públicas, seguros, doadores). A Igreja e as suas organizações não podem denunciar a má gestão e a corrupção de outros e, ao mesmo tempo, ser indulgentes ou chegar mesmo a ocultar internamente os mesmos erros que denunciam nos outros. Quando a Ordem fala de excelência, de qualidade e de modelos, refere-se obviamente em primeiro lugar à assistência e à terapia, mas os mesmos critérios devem valer também para a organização e a gestão. 

Daqui derivam, por sua vez, cinco princípios que estão delineados no capítulo 4.4 da Carta de Identidade da Ordem:

§   devemos ter consciência de que a saúde tem custos e consciencializar a população para essa realidade;

§   devemos administrar e gerir de modo eficaz e eficiente os recursos através da implementação dos instrumentos da gestão e do controle da qualidade;

§   uma característica qualificante dos nossos centros deve ser a abordagem holística da pessoa, quer dizer, devemos considerar a pessoa em todas as suas dimensões, de modo integral;

§   devemos criar um clima humano que aumente não só o rendimento dos recursos, mas que influencie também positivamente a assistência;

§   devemos considerar os direitos e os deveres dos trabalhadores.

Partindo destas premissas, propomos um esquema que representa graficamente a gestão carismática.

Competência técnica		Perfil humano
Perfil ético		Dimensão religiosa

Uma análise mais aprofundada destes quatro elementos mostra-nos que a competência técnica e o perfil ético fazem parte dos chamados critérios duros, ao passo que o perfil humano e a dimensão religiosa pertencem antes aos critérios suaves. Esta simples constatação demonstra que os quatro elementos devem completar-se reciprocamente.

Detenhamo-nos por alguns instantes a considerar os dois elementos na linha horizontal – competência técnica e perfil humano. Uma verdadeira qualidade não se faz apenas com o profissionalismo, mas requer igualmente o perfil humano. Só quando a competência técnica estiver integrada por um adequado perfil humano teremos uma qualidade autêntica.

O mesmo se aplica às outras duas componentes – “perfil ético” e “dimensão religiosa.” As normas éticas definidas pelo estado, normalmente não satisfazem as nossas exigências como instituição católica. As normas éticas do estado ficam-se geralmente pelo mínimo denominador comum da sociedade. Por isso, nós, Irmãos de S. João de Deus, muitas vezes vamos para além do perfil ético geral, porque temos consciência de que a hospitalidade nos transmite uma responsabilidade especial (dimensão religiosa). Dois exemplos clássicos são a eutanásia e a interrupção de uma gravidez. No entanto, à Ordem não interessam apenas sob o perfil ético os grandes temas candentes: há toda uma praxe quotidiana de ética que a Ordem tem a peito. Dois exemplos, de entre muitos outros, são a distribuição equitativa dos recursos e o respeito pela dignidade humana, em qualquer gesto assistencial. Poderíamos também defini-la como caridade cristã (dimensão religiosa).

Observemos agora todo o esquema na vertical, começando pela relação entre competência técnica e perfil ético. Uma competência técnica pura, sem perfil ético, pode transformar-se numa degeneração. Por outro lado, nem sequer a ética se deve reger apenas pelo coração, pois ela precisa também de uma competência técnica. O mesmo se diga do perfil humano que representa sem dúvida alguma um critério fundamental para a identidade de um centro dos Irmãos de S. João de Deus. Mas, também o perfil humano corre o risco de se transformar em mero “sentimentalismo” se não se orientar por uma dimensão religiosa centrada na semelhança do homem com Deus. Por sua vez, a dimensão religiosa precisa do perfil humano, entendido como abertura ao próximo, pois que, caso contrário, corre o risco de se transformar num pietismo vazio. Teologicamente, deve recordar-se aqui o mandamento fundamental da fé cristã do amor a Deus e ao próximo.[4]

Vejamos agora o quadro em sentido diagonal. A competência técnica encontra o seu complemento na dimensão religiosa, e vice-versa. Um elemento fundamental nesta relação é o respeito pela dignidade humana. Do mesmo modo, os perfis humano e ético completam-se reciprocamente. As implicações subjacentes neste caso podem ser descobertas por cada um, a partir dos exemplos acima referidos.

Se um único componente deste gráfico predominar sobre os outros, ou se ficar esmagado sob o peso dos outros, não se pode falar de gestão carismática, porque a gestão carismática consegue-se precisamente através do equilíbrio entre os quatro elementos indicados. Só quando estes quatro elementos interagem, integrando-se e completando-se reciprocamente, é que se pode falar de uma gestão carismática bem conseguida. O gráfico pode também servir como prova dos nove, ou papel de tornassol, ideal para medir o grau de realização da gestão carismática.[5] (Ver exemplos práticos em apêndice).

Um outro tema que é frequentemente descurado no contexto da gestão carismática tem a ver com as relações com as organizações sindicais, um tema seguramente não isento de tensões nos centros e serviços dos Irmãos de S. João de Deus. Devemos reconhecer que as organizações sindicais são os legítimos representantes dos nossos colaboradores, mas elas, por sua vez, devem evitar uma orientação exclusivamente, ou demasiado, ideológica. Nos centros dos Irmãos de S. João de Deus também as organizações sindicais devem sentir-se vinculadas a apoiar os ideais da Família de S. João de Deus, o primeiro dos quais afirma que no centro das atenções está a pessoa assistida. Por conseguinte, o interesse das organizações sindicais não deve centrar-se apenas na defesa dos interesses dos seus representados, pois também eles, como membros da Família de S. João de Deus, têm a responsabilidade e a obrigação de considerar os justos interesses, as oportunidades de crescimento e as necessidades do centro/serviço na sua globalidade. Por sua vez, a direção de um centro deve demonstrar abertura e sensibilidade pelos justos interesses dos colaboradores. Também esta atitude deveria surgir espontaneamente do facto de todos sentirem que fazem parte da Família de S. João de Deus.

Resumindo, podemos dizer que a gestão carismática “funciona” quando num centro ou serviço existe uma relação equilibrada entre competência técnica, perfil humano, perfil ético e dimensão religiosa, e quando este equilíbrio produz uma satisfação substancial nos utentes e nos operadores.

Em inglês, gestão é traduzida pelo termo management, que deriva da expressão latina “manus agere”, isto é “manusear”. Esta antiga raiz permite-nos uma interpretação mais ampla e rica do termo, no sentido que todos são chamados a “atuar com as mãos”, isto é, a colaborar na gestão carismática, sustentando-a e promovendo-a. Por outras palavras, a gestão carismática não é só tarefa dos dirigentes de um centro, mas uma responsabilidade de todas as pessoas.

3.4.3 Fontes e aprofundamentos

§   Constituições da Ordem, que se podem consultar no sítio da ordem na Internet: www.ohsjd.org. Números aconselhados:

◘         20 e 24            – Hospitalidade segundo o estilo do nossos Fundador

◘         44                    – Sentido do nosso apostolado

◘         45                    – Destinatários da nossa missão

◘         46 e 49            – Estilo e formas de apostolado

◘         51                    – Pastoral hospitaleira

§   Estatutos gerais da Ordem, também acessíveis no mesmo sítio da Ordem na Internet: www.ohsjd.org. Números aconselhados:

◘         18 e 19            – Hospitalidade segundo o estilo do nosso Fundador

◘         20-30               – Os Colaboradores na Ordem

◘         46 e 55            – Comunidades de serviço apostólico

◘         162, 164 e 167           – Administração dos bens

§   Carta de Identidade da Ordem, acessível no sítio da Ordem na Internet acima indicado: www.ohsjd.org

§   É possível requerer, e obter (se disponível), uma cópia do documento no vosso centro ou serviço. Se no centro ou serviço existir uma biblioteca, é certamente possível consultar o documento em papel. Pontos aconselhados:

◘         4.1. – Dignidade da pessoa humana;

◘         4.2. – Respeito pela vida humana;

◘         4.4. – Eficácia e boa gestão;

◘         5.3. – Gestão e direção.

§   Para os temas da ética e da pastoral:

◘         5.      – Aplicação a situações concretas;

◘         7.      – A retidão pessoal como base para a ação;

◘         8.3.   – Vitalidade humano-divina do carisma da hospitalidade

§   Manual para a avaliação da gestão carismática, Roma 2011;

§   Caminho de Hospitalidade segundo o estilo de S. João de Deus, Roma 2004;

§   Bento XVI, Deus caritas est, Roma 2005;

§   Bento XVI, Caritas in veritate (Encíclica social), Roma 2009;

§   Planos estratégicos do centro/serviço;

§   Documentos de certificação e documentos da gestão da qualidade

3.4.4    Pronto-socorro na Província

Esta secção deve ser completada por cada Província.

Quem são os interlocutores aos quais dirigir-se relativamente a este tema?

Como e onde é possível encontrar material informativo na Província relativamente a este tema?

3.5.    Formação e investigação

3.5.1.  Formação

3.5.1.1. Estaleiro da Formação

Um conhecido provérbio ensina que “todas as pessoas sabem o preço das coisas, mas só algumas conhecem o seu verdadeiro valor”. Formação e formação contínua têm um preço e um valor. É determinante investir na formação e na formação contínua, mas este investimento não deve ter feito apenas pelo centro ou pelo serviço – é cada um que deve também investir na própria formação! Em primeiro lugar, estando disponíveis para se formar e atualizar-se; além disso, aplicando os novos conhecimentos adquiridos e transmitindo-os aos outros. Não há dúvida que a formação e a formação contínua têm um grande valor para todos.

3.5.1.2  Orientações

Investir na formação e na formação contínua é um elemento constitutivo da tradição da Ordem. Já o nosso Fundador, S. João de Deus, foi para Guadalupe a fim de adquirir os necessários conhecimentos profissionais^[6]. Desde sempre, os centros dos Irmãos de S. João de Deus dotaram-se de institutos para a formação profissional. Antón Martín, primeiro sucessor de S. João de Deus, mostrou uma sensibilidade particular pela formação e a didática, criando em Madrid, em 1553, a primeira escola de Cirurgia.[7] Esta tradição manteve-se sempre intata até aos nossos dias através da criação de novos centros de formação. O último exemplo é a Escola de Enfermagem Psiquiátrica, fundada no Malawi (África), em 2010.

A Ordem dedica-se à formação e à formação contínua para credenciar ainda mais fortemente, em primeiro lugar, a sua razão de ser; em segundo lugar, para promover os recursos humanos e, em terceiro lugar, para propor e realizar uma oferta formativa integral. Para a Ordem, de facto, a formação nunca se pode reduzir apenas aos aspetos técnico-profissionais. Seguindo a filosofia da gestão carismática, a ação formativa deve também promover competências humanas, éticas e pastorais concretas. É importante que os colaboradores estejam disponíveis para aceitar as respetivas ofertas. Outro fator que adquire uma importância crescente na nossa era pós-moderna é a transmissão dos valores da Ordem aos colaboradores. Para este fim, surgiram na Ordem as “Escolas de Hospitalidade.” Além disso, foi elaborado um Livro de Formação para os Colaboradores, que se pode comparar, de certo modo, a um verdadeiro plano de estudos, com os conteúdos formativos mais importantes. Esse livro destina-se a todos os colaboradores respeitando os três níveis nos quais, segundo o número 22 dos Estatutos Gerais, os colaboradores podem estar ligados ao carisma, à espiritualidade e à missão da Ordem, a saber:

◘         através do seu próprio trabalho profissional bem feito,

◘         através da própria adesão à missão da Ordem, com base nos seus valores humanos e/ou convicções religiosas, e

◘         através do próprio compromisso de fé cristã.

3.5.1.3.            Fontes e aprofundamentos

§   Estatutos Gerais da Ordem, acessíveis no sítio da Ordem na Internet: www.ohsjd.org – Números recomendados: 20-30 – Colaboradores na Ordem.

§   Carta de Identidade da Ordem, acessível no sítio da Ordem: www.ohsjd.org.

É possível requerer, e obter (se disponível), uma cópia do documento no vosso centro ou serviço. Se aí existir uma biblioteca, é certamente possível consultar o documento em papel. Parágrafos indicados: 6.1. Formação; 6.2. Ensinando

§   Livro de Formação para os Colaboradores, Roma 2011.

É possível requerer, e obter (se disponível), uma cópia do documento no vosso centro ou serviço. Se o centro ou serviço tiverem uma biblioteca, será certamente possível consultar aí o documento em papel.

§   Documentos de certificação e documentos da gestão da qualidade.

§   Literatura relacionada com a história da Ordem (os Obras correspondentes deveriam ser indicados pelas Províncias com os títulos nas respetivas línguas).

3.5.1.4 Pronto-socorro na Província

Esta secção deve ser completada por cada Província.

Quem são os interlocutores aos quais dirigir-se relativamente ao tema tratado?

Como e onde encontrar material informativo na Província relativamente ao tema abordado?

3.5.2   Investigação

3.5.2.1 O estaleiro da Investigação

Outrora, a humanidade adquiria os seus conhecimentos e fazia as suas conquistas através do método da tentativa e erro (trial and error). Bem depressa, porém, se abandonou este método baseado na causalidade, e passou-se a experiências em série. Foi assim que surgiu a investigação científica moderna. Dado que a Ordem, desde sempre, assumiu o seu compromisso no mundo da saúde e do bem-estar como um compromisso integral que considera todos os aspetos, também se empenhou no campo da investigação, embora o centro principal da sua atividade tenha sido sempre a assistência. Por conseguinte, o compromisso na investigação, do ponto de vista da Ordem, é desejável, mas não um dever obrigatório para todos os centros.

3.5.2.2 Orientações

Dado que a investigação não faz parte diretamente da missão principal da Ordem, de vez em quando questiona-se o sentido do seu compromisso financeiro neste setor. É claro que os meios destinados à investigação não podem ser “retirados” aos doentes/assistidos, mas não se deve esquecer que as conquistas da investigação se traduzem em vantagens para os mesmos doentes/assistidos. Dado que o compromisso da Ordem, a partir do seu conceito de qualidade integral (cf. Valores da Ordem), se destina a melhorar a situação do doente/assistido, sob todos os pontos de vista, ele aplica-se, nos limites das suas possibilidades, também à investigação. Obviamente, no âmbito da investigação devem merecer uma consideração particular os valores do respeito e da responsabilidade (cf. Valores da Ordem), sobretudo quando se trata de definir conteúdos e métodos investigativos.

No âmbito da Ordem, o termo “investigação” é muitas vezes, infelizmente, reduzido apenas à pesquisa biomédica e farmacológica. Mas esta redução não reflete a tradição nem o amplo espectro de atividade da Ordem. Por conseguinte, os nossos centros e serviços devem estar abertos também a projetos de investigação nos campos da enfermagem, geriatria, pedagogia, psicologia, ética e, não em último lugar, da pastoral.

3.5.2.3  Fontes e aprofundamentos

§   Carta de Identidade da Ordem – acessível através do sítio da Ordem na Internet: www.ohsjd.org.

É possível requerer, e obter (se disponível), uma cópia do documento no vosso centro ou serviço. Se existir aí uma biblioteca, é certamente possível consultar o documento em papel. Parágrafos aconselhados:

◘         6.2. Docência

◘         6.3. Investigação

§   Literatura sobre a história da Ordem (as obras respetivas deveriam ser indicadas pelas Províncias com os títulos nas línguas desejadas).

§   Planos estratégicos do centro/serviço

3.5.2.4.   Pronto-socorro na Província

Esta secção deve ser completada por cada Província.

Quem são os interlocutores aos quais dirigir-se relativamente a este tema?

Como e onde é possível encontrar material informativo na Província relativamente ao tema tratado?

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[1]           “Carisma: dons e capacidades operadas pelo Espírito de Deus no cristão para o serviço à comunidade”, Duden, Dizionario dei Forestierismi [Dicionário dos Estrangeirismos], Mannheim 1997.

[2]           Cf. Ir. Donatus Forkan, Carta Circular “Os Valores da Ordem”, fevereiro de 2010; ver também o glossário.

[3]           Lc 16, 1-13.

[4]           Cfr. Mt 22, 34-40.

[5]           Em apêndice, encontram-se três exemplos práticos que ilustram formas de gestão carismática na prática quotidiana de um centro de Irmãos de S. João Deus, quer a nível operacional quer pessoal, por parte dos membros da Família de S. João de Deus. Esses três exemplos pretendem estimular o confronto e podem obviamente ser alargados.

[6]           Javierre José Maria, Juan de Dios – Loco en Granada, Edições Sígueme, Salamanca, 1996.

[7]           Plumed Moreno C., “Jornadas Internacionales de Enfermería San Juan de Dios”, Madrid 1992.